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• Interessantes für   Führungskräfte

Neue Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) ...

... seit Anfang November in Kraft!

"Die Neufassung der GEfStoffV wurde besonders deshalb erforderlich, um sie der EG-CLP-Verordnung anzupassen, die seit Januar 2009 gilt. Durch diese Verordnung wird die Einstufung, Kennzeich¬nung und Verpackung (Classification, Labelling and Packaging) von Stoffen und Gemi¬schen in der Europäischen Union in Einklang mit dem auf UN-Ebene erarbeiteten Global Harmonisierten System (GHS) neu geregelt.

Dies machte eine Anpassung des bisher auf der Kennzeichnung aufbauenden abgestuften Schutzmaßnahmenkonzepts der GefStoffV erforderlich. Mit der vorliegenden Verordnung wird die Abstufung zwar beibehalten, jedoch stärker an die Gefährdungsbeurteilung angebunden.
Ebenso waren Änderungen der GefStoffV auf Grund der EG-REACH-Verordnung erforder-lich, weil ab dem 1.6.2009 Beschränkungen von Stoffen, Gemischen und Erzeugnissen über die EG-REACH-Verordnung EU-weit verbindlich geregelt sind.

Auch erkannten der Ausschuss für Gefahrstoffe (AGS), die Vollzugsbehörden der Länder und die Berufsgenossenschaften weiteren Anpassungsbedarf bei der GefStoffV. Die von diesen Beteiligten vorgetragenen praxisorientierten Vorschläge wurden bei der Ausarbeitung der Verordnung berücksichtigt." (Aus: Arbeit und Gesundheit online)

Lesen Sie
hier mehr dazu.

Studie zu Belastungen durch Multitasking ...

... und Arbeitsunterbrechungen von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA).

Moderne Technik macht es möglich, mehrere Aufgaben parallel zu bearbeiten. Doch Befragungen unter Erwerbstätigen zeigen, dass sich viele Beschäftigte durch Unterbrechungen oder Multitasking belastet fühlen. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) fasst in einem Bericht den Stand der Forschung zusammen und präsentiert ein Modell, das die wichtigsten Einflussfaktoren auf das Erleben von Stress in Zusammenhang mit Unterbrechungen und Multitasking darstellt. Der Bericht wendet sich vornehmlich an ein Fachpublikum.
Zum Bericht geht es hier lang:
Studie gibt Überblick über Multitasking und Arbeitsunterbrechungen

Neue Workshoptermine zu Intervision und Mitarbeitergespräch ...

... für Januar/Februar 2011!

Zweitägiger Workshop: Kollegiale Beratung - Intervision am 20./21.01.2011 jeweils von 9:00 - 16:00 h
Weitere Informationen finden Sie hier.

Zweitägiger Workshop:
Mitarbeitergespräch - Wertschätzung und konstruktive Kritik am 08./09.02.2011 jeweils von 9:00 - 16:00 h
Weitere Informationen finden Sie hier.

Zur Beantwortung von Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Das Erdbeben in Haiti ...

... trifft die Menschen vor Ort sehr hart, sie leben im ärmsten Land der Welt und auch noch die letzten Habseligkeiten werden ihnen genommen.

So bleibt nichts als die Hoffnung auf Hilfe aus anderen Ländern.
hartmanncoaching.de wird sich, mit ihrer Unterstützung, an dieser Hilfe beteiligen.


Von heute an bis Ende Mai 2010 wird hartmanncoaching.de 5% der Schulungspauschalen bei SCC-Schulungen an Unicef für die Hilfe in Haiti spenden.*

Wenn Sie also von jetzt bis Ende Mai 2010 eine SCC-Schulung für operative Mitarbeiter oder operative Führungskräfte durchführen lassen, tragen Sie mit dazu bei, dass über UNICEF Geld für die Unterstützung von Kindern in Haiti bereit gestellt wird.*

Und das schöne ist, der Gutschein, der Ihnen 5% Rabatt auf die Schulungspauschalen bei SCC-Schulungen gewährt, bleibt erhalten.

Zum Gutschein >>

Also 5% für Sie und 5% für UNICEF!

Machen Sie mit, buchen Sie jetzt die anstehenden SCC-Schulungen und lassen Sie sie bis Ende März durchführen.

Was Sie sonst noch tun können? Sie könnte z. B. die 5% Rabatt ebenfalls an UNICEF überweisen. Das wäre eine gute Hilfe.

_______________________________
* Gilt für alle SCC-Schulungen, die vom 15.01.2010 bis einschließlich 31.05.2010 neu gebucht und durchgeführt werden.

Konflikte lösen, statt sie auszusitzen ...

... das ist das Anliegen der Materialien, die die Hans-Böckler-Stiftung auf ihrer Website bereitstellt.

Konflikte, soviel ist klar, lassen sich eben nicht aussitzen. Sie haben die unangenehme Eigenschaft zu wachsen (zu eskalieren) und eine Eigendynamik zu entwickeln, die dazu führt, dass Konflikte nur noch um ihrer selbst willen ausgetragen werden und der Ausgangspunkt nicht mehr wahrgenommen wird.

Am Ende (auf der höchsten Eskalationsstufe) steht dann die "Vernichtung" des Gegners um jeden Preis, auch um den der "Selbstvernichtung".

Mobbing ist der Weg, der dabei gegangen wird.

Hier setzt die Hans-Böckler-Stiftung mit ihren Materialien an. Sie bietet mehrerer Materialien zum Thema, zum Download, an:

- Konfliktmanagement im Betrieb als Zukunftsaufgabe für die Interessenvertretung und Personalleitung
- Handlungshilfe: Erste Arbeitsschritte auf dem Weg zu einem Konfliktmanagement
- Checkliste: "45 Handlungen - was Mobber tun"
- Checkliste: Konfliktanalyse

Zeigt anhand von Praxisbeispielen was machbar ist:

- Sensibilisierung der Betriebsöffentlichkeit für das Thema "Mobbing und Konflikte"
- Konfliktmanagement in einer großen Non-Profit-Organisation

Und bietet eine Literatur- und eine Linkliste zum Thema an.

Die Materialien bieten eine gute Einstiegshilfe in das Thema und zeigen auf, was getan werden kann bzw. muss.

Der Weg allerdings von der Problemerkennung bis hin zu einem funktionierenden Konfliktmanagementsystem ist lang und nicht ganz einfach.

Denn auch hier gilt der Satz oder besser die Killerphrase:
"... haben wir bei uns nicht."

Häufig wird in Unternehmen das Vorhandensein von Konflikten ignoriert oder geleugnet, aus Angst, dass da was nach außen dringt, das das Image verschlechtert oder einfach, weil man nicht wahrhaben will, dass in der eigenen Umgebung, für die man auch noch verantwortlich ist, so etwas wie Mobbing passieren kann.
Vielfach aber auch sind es gerade Führungskräfte, die Mitarbeiter mobben. In diesen Fällen, wird sich kaum ein Mitarbeiter finden, der dagegen opponiert.

Aber selbst wenn in einem Unternehmen ein offener und kollegialer Führungsstil gepflogen wird, sind Konflikte unvermeidbar, da sie zum menschlichen Miteinander gehören.
Dies zu erkennen, ist bereits der erste Schritt hin zu einem institutionalisierten Konfliktmanagement.
Denn bereits die Erarbeitung macht das Thema in der Betriebsöffentlichkeit bekannter, die Mitarbeiter werden sensibilisiert und die Unternehmensführung zeigt damit, dass ihr das Wohlergehen der Mitarbeiter wichtig ist.

Konflikte rechtzeitig zu erkennen und zu lösen, hat aber auch eine ganz pragmatische, wirtschaftliche Seite:
Konflikte erzeugen Reibungsverluste, behindern die Geschäftsprozesse, verschlechtern das Betriebsklima, wirken sich auf die Qualität aus und verursachen Kosten.

Deshalb ist es wichtig, dass sich Unternehmen mit einem Konfliktmanagement auseinandersetzen, auch wenn gilt:
"... haben wir bei uns nicht!"


Die Materialien der Hans-Böckler-Stiftung können Sie
hier kostenlos herunterladen.

Unterstützung bei der Gestaltung und Implementierung eines Konfliktmanagementsystems, bei der Qualifizierung betrieblicher Konflktberater, ein Mediation oder einfach ein Beratungsgespräch bietet Ihnen hartmanncaoching.de
rufen Sie mich an oder schicken Sie mir eine E-Mail ich freue mich auf Sie.

Wenn Sie aktuellen Bedarf haben, stehe ich Ihnen auch via advzr zur Online-Beratung zur Verfügung.

Führungskräfte beraten Führungskräfte ...

... und lernen voneinander.

Die offene, angeleitete Intervisionsgruppe (Intervision = kollegiale Beratung), die von mir jeden 2. Dienstag im Monat von 17:30 - 19.30 h angeboten wird, bietet Führungskräften aus Unternehmen und der Verwaltung, die Möglichkeit:

- die Intervision (kollegiale Beratung) als Methode kennen zulernen und
- eigenen Beratungsbedarf zu befriedigen.

Dabei profitieren die Teilnehmer vom Know-how anderer Führungskräfte, lernen die Sichtweisen aus anderen Branchen und Bereichen kennen und erhalten so eine vielseitige Sicht auf die eigene Problemsituation.
Dabei können die Teilnehmer ihre eigenen Kenntnisse und ihre eigene Sicht einbringen und können so ihre eigene Beratungskompetenz erhöhen.

Für mehr Informationen rufen Sie mich an, schreiben Sie mir eine Mail oder schauen Sie auf
dieser Seite nach >>

Bei Mobbing ...

... hinschauen, nicht die Augen verschließen, denn der Arbeitgeber ist verpflichtet das Persönlichkeitsrecht der Mitarbeiter zu schützen.

Häufig jedoch wird Mobbing nicht wahrgenommen, weil Führungskräfte sich der Situation nicht gewachsen fühlen oder nicht wahrhaben wollen, dass in ihrem Umfeld so etwas geschieht. Es ist unangenehm, peinlich sogar und auf jeden Fall bringt es "Ärger" mit sich.

Wenn Sie jedoch den Verdacht haben oder wenn Ihnen jemand einen Tipp gibt dass in Ihrer Gruppe, Ihrer Abteilung oder Ihrem Team gemobbt wird ist es höchste Zeit, dass Sie sich damit befassen.

Ein Konfliktgespräch zwischen Mobbingbetroffenem und Mobber sollten Sie in jedem Falle führen, bevor sie weitere Schritte unternehmen. Aber da fängt es oft schon an problematisch zu werden.

Haben Sie noch das Vertrauen des Mobbingbetroffenen oder fühlt er sich schon so verletzt, dass er mit niemandem im Unternehmen mehr darüber reden will?

Trauen Sie sich zu ein solches Gespräch zu führen?

Manchmal ist es auch einfach besser, jemanden von außen dazu zu holen, das schafft Vertrauen und räumt der Situation die Wichtigkeit ein, die sie hat.

In jedem Falle, kann ich Sie unterstützen:

- durch meine Online-Beratung bei der Vor- und Nachbereitung des Konfliktgespräches oder

- dadurch, dass ich als Mediator das Konfliktgespräch mit den Beteiligten führe.

Aber auch, wenn Sie und Ihren Kollegen/Kolleginnen sich einfach im Vorfeld genauer über Mobbing in Unternehmen informieren wollen, kann ich Ihnen einen In-house-Workshop dazu anbieten.

Rufen Sie mich einfach an, oder senden Sie mir eine E-Mail, ich stehe Ihnen für Fragen gerne zur Verfügung.

Es ist nie zu früh sich über das Problem Mobbing zu informieren, aber häufig zu spät Schaden zu verhindern.

Meetings sind (keine) Zeitfresser ...

... allerdings können Sie gegensteuern, wenn Sie einige Regeln für Meetings/Besprechungen kennen und einhalten.

5 Tipps, wie Sie Meetings ziel- und ergebnisorientiert durchführen:

1. Vorbereitung und Organisation

Ein gut vorbereitetes Meeting bringt bessere Ergebnisse.

- rechtzeitige Raumreservierung
- Raumgröße entsprechend der Gruppengröße, besser zwei drei Plätze sind frei, das fördert die Bewegungsfreiheit;
zu kleine Räume fördern Aggression und Unruhe.
- Medien und Arbeitsmaterialien auf Funktionsfähigkeit prüfen: Flipchart (ausreichend Papier), Beamer (funktioniert?), Pinnwände (neues Papier),
Moderationskoffer vollständig, Material ausreichend, Filzschreiber benutzbar);
- warme u. kalte Getränke, Gläser, Obst oder Kekse geordert?,
- Einladung mit Tagesordnung rechtzeitig verschicken.

2. Einladung/Tagesordnung

- schreiben Sie zu dem jeweiligen TO-Punkt ein zentrale Fragestellung, das hilft den Teilnehmern bei der Vorbereitung;
- schreiben Sie die TO-Punte entsprechend ihrer Priorität auf; Sie können aber auch Punkte, die nur informativen Charakter haben zuerst
aufstellen, und die wichtigen Punkte danach, das fördert die Bereitschaft, sich nicht im Unwichtigen zu verlieren; kennzeichnen Sie Punkte, die nur
der Information dienen entsprechend;
- legen Sie eine realistische Zeitspanne für das Meeting fest, jedoch nicht länger als 90 Minuten, planen SIe dann aber ca. 10-15 Min. Pause ein;
Faustregel bis 60 min. keine Pause, wenn länger kurze Pause nach ca. 45 Minuten einplanen; eine kurze Pause hilft auch in festgefahrenen
Situationen;
- klären Sie, wer Protokoll schreibt;
- schreiben Sie einen motivierenden Schlusssatz dazu: z. B. "Ich freue mich auf eine konstruktive und fruchtbare Diskussion mit Ihnen.", "Ich bin
sicher, wir finden eine gemeinsame Lösung für die anstehenden Probleme." "Gemeinsam finden wir Wege, die uns unseren Zielen näher
bringen." oder ähnliches ...
- rechtzeitig verschicken, um Rückantwort bitten;

3. Sich selbst gut vorbereiten

Nicht ist schlimmer für Teilnehmer eines Meetings, wenn der Eindruck entsteht, dass der Einladende selbst nicht so genau weiß was er eigentlich will oder wenn er schlecht vorbereitet und unkonzentriert wirkt.
Machen Sie sich Notizen zu allen Besprechungsthemen, überlegen Sie auch, wo Widerstände zu erwarten sind bzw. zu welchen Punkten ggf. gründlichere Informationen gegeben werden müssen;
Was ist das Ziel der Besprechung?
Hier lohnt es sich länger nachzudenken.
Wollen Sie die Teilnehmer nur über Unternehmensziele informieren oder wollen Sie selbst für sich und ihr Team Ziel formulieren?
Gibt es ein Problem, das gemeinsam gelöst werden muss? usw.
Je genauer Sie sich mit den einzelnen Punkten befassen, je reibungsloser können Sie die Diskussion moderieren.

Für welche der TO-Punkte müssen ggf. Charts, PPT-Präsentationen oder sonstige Informationen vorbereitet werden? Können ggf. Informationen bereits mit der Einladung verschickt werden?

Auch die mentale Vorbereitung u Nachbereitung ist wichtig. Gehen Sie nicht von einem Meeting zum andern, planen sie vor jedem Meeting mind. 1/4 bis 1/2 Stunde ein, in der Sie sich auf das folgende Meeting einstellen; planen Sie mind. 1/2 Sunde Nachbereitung nach dem Meeting ein. alles was Sie sofort nach dem Meeting notieren, hilft Ihnen bei der Auswertung bzw. bei der Erstellung des Protokolls.

4. Durchführung

Finden Sie sich 10 Minuten vor Beginn ein (Kann Teil der mentalen Vorbereitung sein).
Regel:
Der Einladende ist der Erste Anwesende!
Beginnen Sie pünktlich mit dem Meeting. Schließen Sie die Tür zum Besprechungsraum als Zeichen des Beginns.
Regel:
Diejenigen, die da sind sind die richtigen.
Das können sie auch zu Beginn sagen, wenn noch nicht alle Teilnehmer eingetroffen sind.
Sollten Teilnehmer vorher ihre Verspätung avisiert haben, teilen Sie dies den Anwesenden mit.

Ein pünktlicher Beginn hat zwei Vorteile, einmal gewöhnen Sie Teilnehmer an Pünktlichkeit ohne dies zu erwähnen; zweitens können Sie so am besten die geplante Zeit auch einhalten.

Begrüßen Sie Ihre Gäste und drücken Sie ihre Freude darüber aus, dass alle teilnehmen.
Stellen Sie die TO auf Flipchart vor und fragen Sie, ob noch Klärungsbedarf zu einzelnen Punkten besteht; lassen Sie sich dabei noch nicht auf inhaltliche Diskussionen ein; notieren Sie ggf. inhaltliche Bemerkungen auf einem extra Chart; notieren Sie neben die TO-Punkte ihre zeitl. Vorstellungen;
begrenzen Sie Ihre eigene Redezeit auf ein Minimum, sorgen Sie dafür, dass den Teilnehmern ausreichend Zeit zur Verfügung steht;
bitten Sie auch die Teilnehmer sich sachbezogen kurz zu fassen; beziehen Sie nach Möglichkeit alle Teilnehmer in das Gespräch, die Diskussion mit ein;
notieren Sie ggf. Killerphrasen (das geht doch nicht, das haben wir doch schon alles gemacht, da ist doch gar keine Zeit dafür) auf einem gesonderten Chart und stellen Sie klar, dass diese "Dont's" in der jetzigen Besprechung nichts mehr zu suchen haben;
notieren Sie auch Fragestellungen und Themen, die angeschnitten werden, aber nicht zu den Themen der heutigen Besprechung passen;

arbeiten Sie einen Tagesordnungspunkt nach dem anderen ab und fassen Sie nach jedem Punkt das erzielte Ergebnis kurz zusammen;

fassen Sie am Ende des Meeting noch einmal alle Ergebnisse für das Protokoll zusammen;
schreiben für alle lesbar Sie auf ein Chart: Wer macht was bis wann? und tragen Sie die entsprechenden Vereinbarungen ein;

sollten einige Punkte nicht vollständig abgearbeitet sein, legen Sie gemeinsam fest, wie weiter verfahren werden soll.
legen Sie ggf. einen weiteren Termin fest oder kündigen Sie eine Festlegung mit dem Protokoll an;
beenden Sie das Meeting pünktlich; bedanken Sie sich bei den Teilnehmern;

5. Nachbereitung

Machen Sie sich gleich nach dem Meeting Notizen zum Ablauf und zu den Vereinbarungen;
sorgen Sie dafür, dass das Protokoll zügig geschrieben und allen zur Verfügung gestellt wird;
das Protokoll (inkl. Fotos der Charts etc.) sollten alle Teilnehmer (auch die, die nicht anwesend waren) innerhalb von drei Tagen haben;

Welche Punkte müssen weiter besprochen werden? Welche Vorbereitungen müssen verbessert werden? War der Ablauf optimal? Was kann geändert oder verbessert werden?

Erst mit der Nachbereitung ist für Sie das Meeting beendet.

Und nun viel Spaß und Erfolg beim nächsten Meeting.









Bei Ferienjobs und Praktika ...

... sind Studenten und Schüler auch , wie alle Arbeitnehmer, versichert. Darauf verweist die Deutsche gesetzliche Unfallversicherun g(DGUV) hin. Der Unfallversicherungsträger dem das jeweilige Unternehmen angehört ist auch für Ferienjobber zuständig. Mehr [>>]

Immer wieder spannend,...

... zu erfahren, dass es nichts gibt, dass nicht neue erfunden werden könnte. Die Beispiele, die Förster & Kreuz in ihrem monatlichen Newsletter bringen, zeugen davon. Querdenken ist ihr Prinzip und die Beispiele, die sie für gelungenes Querdenken zeigen, überzeugen schnell davon, dass es besser ist, quer zu denken als gar nicht ...

zum Businies-Backstage-Report [
>>]

Jetzt sind Sie besser informiert ...

... und können schnell entscheiden.
Sie können jetzt sehen, ob ich über das Beraterportal für Sie erreichbar bin.
Der Status Online/Offline, wird Ihnen auf der "Home"page direkt angezeigt.

So können Sie sich, bei dringenden Problemen, schnell und unkompliziert beraten lassen.

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Unbenannt6d

Der Schöneberger Hemdenladen ...

Schöneberger Hemdenladen

... Shirts, die schön machen.



Lob und Wertschätzung ...

... sind wesentliche Stützen der Mitarbeiterführung.

In vielen Untersuchen jedoch wird immer wieder eins deutlich: In deutschen Unternehmen wird zu wenig und zu selten gelobt!
Und dies betrifft nicht nur die Mitarbeiter, auch Führungskräfte bemängeln, dass ihre Arbeit zu wenig Anerkennung findet und das sie persönlich zu wenig Wertschätzung erfahren.
Ein Beispiel von vielen, ist die Hewitt Studie aus 2008: [>>]

Diese Meldungen zeigen mir immer, dass die Anerkennungskultur in Unternehmen verbessert werden könnte.
Allerdings liegt es sehr oft auch an den einzelnen Führungskräften, die es schlicht aus Unvermögen versäumen, ihre MItarbeiter zu loben bzw. ihnen die notwendige Anerkennung und Wertschätzung zu teil werden zu lassen.
Mit Unvermögen meine ich hier, dass es kulturelle Hintergründe gibt, die Loben und Anerkennung erschweren.

     Wir Deutsche gelten als Perfektionisten und so sehen wir uns häufig auch selbst.
     Wo aber alles perfekt sein muss, kann das jeweilige Ergebnis nicht des Lobes und der      Anerkennung würdig sein, denn es geht ja noch perfekter. Oder?

     Die Schwaben behaupten gerne von sich: Wir können alles außer hochdeutsch! Aber loben      können sie auch nicht:"Net g'schimpft is g'lobt gnua ...".
     Diese Aussage kann für die "schlechte" Lobkultur in Deutschland generell stehen. Sie bedeutet      nichts anderes, als dass Lob und Anerkennung "automatisch" erfolgen, wohin gegen Kritik      deutlich gesagt werden muss.

     Man soll den Tag nicht vor dem Abend loben.
     
Soll heißen, ein Lob sollte nicht verfrüht ausgedrückt werden, es könnte ja noch viel passieren,      das des Lobes nicht wert ist.
     Wann aber ist der Tag vorüber und der Abend gekommen? Wann also darf oder besser kann ich      Mitarbeiter loben? Nie! Oder?

     Es gibt eine gewisse Scheu davor, jemanden zu loben.
     
Führungskräfte können häufig gut konstruktive Kritik äußern. Kritik also, die auch angenommen      wird. Wenn Sie jedoch, in der direkten Kommunikation, ein Lob oder eine Anerkennung      aussprechen sollen, geraten sie ins Stocken und sind kaum noch zu verstehen.

Loben, wertschätzen und anerkennen, kann gelernt werden. Vieles im Arbeitsalltag verdient Lob, Wertschätzung und Anerkennung.

Jeder Mensch braucht Lob, Anerkennung und Wertschätzung zur Stärkung seines Selbstwertgefühls. In Unternehmen, in denen Lob und Wertschätzung zur Unternehmenskultur gehören, lässt sich eine deutlich bessere Leistungsbereitschaft erkennen und ein deutlich niedrigerer Krankenstand verzeichnen. Aber auch die Verbundenheit und die Loyalität zum Unternehmen wird gestärkt.

Wer gerne einmal Lob, Anerkennung und Wertschätzung für einen Menschen zum Ausdruck bringen will, kann das ab sofort auch im Internet tun: lob-und-wertschaetzung.de bietet dafür vielfältige Möglichkeiten.

Krisenstimmung ...

... verschlechtert das Betriebsklima.

Besonders in Krisensituationen sind Führungskräfte gefordert, die ihren Mitar-beitern die Angst vor Arbeitsplatzverlust und die Unsicherheit über die wirt-schaftliche Lage des Unternehmens nehmen und Zukunftsperspektiven eröffnen.
Selbst in Unternehmen, in denen aktuell weder Arbeitsplatzabbau ansteht noch Auftragseinbrüche zu verzeichnen sind, führt die allgemeine Krisenstimmung zur Verschlechterung des Betriebsklimas.

Mitarbeiter bringen sich "in Stellung", sie wollen ihren Arbeitsplatz behalten und der "Flurfunk" fängt an zu summen.

Angst ist ein schlechter Ratgeber und ein noch schlechterer Motivator.
Wer Angst hat verliert seine Leichtigkeit und seine Kreativität; Kollegialität und Teamgeist gehen verloren; jeder ist sich selbst der nächste. Der wirtschafltichen Krise folgt die Identitätskrise, die Übereinstimmung und Identifizierung mit den Unternehmenszielen geraten aus dem Blick und das wirkt sich auf die Produkti-vität aus.
Von der Unternehmensführung und den Führungskräften müssen jetzt Signale kommen, die Mut machen und Zukunftsperspektiven aufzeigen. Gerade in Krisenzeiten zeigen sich die Führungsqualitäten. Bei gutem Wetter kann (fast) jeder ein Schiff auf Kurs halten - bei Sturm, sind andere Führungsqualitäten gefragt.

Wer seine Mitarbeiter frühzeitig und offen über die aktuelle Unternehmens-situation informiert schafft Transparenz und baut so schlechter Stimmung vor, verhindert Mobbing, bevor es entsteht, schafft Vertrauen und legt so die Basis für die Aufgaben nach der Krise. Bleiben Sie dabei aber "ehrlich" - Augen-wischerei und Schönfärberei hilft niemandem.

Führungskräfte sollten daher jetzt anstehende oder zusätzliche Mitarbeitergespräche führen, sie sollten zeigen, dass Unternehmensleitung und Führungskräfte das Schiff auf Kurs halten, auch wenn es zur Zeit hohe See gibt.

Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, welchen Beitrag sie leisten können, um Unternehmensleitung und Führungskräfte bei der Krisen-bewältigung aktiv zu unterstützen.
Prüfen Sie, welche Möglichkeiten Sie haben, antizyklisch zu handeln.

So könnten z. B. notwendige Qualifizierungsmaßnahmen, die bisher aus Zeitmangel und/oder geringer personeller Ressourcen unterblieben, jetzt durchgeführt werden.

So nutzen Sie die Krise zur Vorbereitung auf künftige Aufgaben und zeigen den Mitarbeitern, dass sie perspektivisch denken und handeln und dass Sie jetzt und in Zukunft auf ihre Mitarbeiter bauen.
Vor allem aber zeigen Sie, dass sie selbst Vertrauen in die Zukunft haben.



Es gibt mehrere Optionen eine Krise zu meistern, eine davon ist:

Die Krise als Chance zu begreifen.

Ich wünsche Ihnen viel Kraft und Mut bei der Krisenbewältigung,

Zum Thema Whistleblowing ...

... ein interessanter Beitrag von 3sat. In dem Posting vom 30.09.08 habe ich kurz erläutert, was unter Whistleblowing zu verstehen ist.
Die Sendung zum Thema lief bei 3sat Anfang Oktober. Hier können Interessierte
das Video ansehen und einige Textbeiträge dazu lesen.

Via:
Wistleblower Netzwerk e. V.

Wenn Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oder Führungskraft mit einer Situation konfrontiert sind, in der ein Mitarbeiter Ihnen Missstände, die er zu sehen meint, anvertraut, nehmen Sie ihn ernst. Wiegeln Sie nicht ab, es ist für Ihr Unternehmen und für die Zusammenarbeit im Unternehmen wichtig, die Sichtweise der Mitarbeiter zu respektieren und einen Weg zu finden, wie mit vermeintlichen oder echten Missständen umgegangen werden soll.

Beratung und Unterstützung in dieser Situation bietet Ihnen hartmanncoaching.de.



Literatur zum Thema finden Sie auch im
Schöneberger Buchladen.

Hautkrankheiten ...

... sind bei Azubis die häufigste Berufskrankheit daher raten die DGUV und die Krankenversicherungen dazu Hautschutzmittel konsequent zu nutzen und Hautprobleme ernst zu nehmen.
Mehr dazu hier [
>>]

Hier geht's zur Website der Präventionskampagne Haut,
logo_2m2-haut die von der Gesetzlichen Kranken- und Unfallversicherungen getragen wird.

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Die Schöneberger Meile - aufregend anders
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Büroarbeit hat sich rasant gewandelt, ...

... in knapp hundert Jahren ist das Kontor von einst nicht wieder zu erkennen. Insbesondere in den letzten 20 Jahren haben neue Technologien Einzug gehalten und von den Mitarbeiterinnen im Büro wird neben ihren fachlichen Kenntnissen auch eine hohe Kompetenz im Umgang mit den "neuen Technologien" erwartet.

Eine Broschüre der baua (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) setzt sich mit den Chancen und Risiken der modernen Büroarbeit auseinander. Häufig werden gerade die Risiken im Bürobereich unterschätzt.

Die Broschüre: Technologien im Büro - Chancen und Risiken im Umgang mit PC, E-Mail & Co. kann als PDF (617 KB) heruntergeladen [
>>] oder als Printausgabe bestellt werden [>>].

Whistleblowing ...

... stammt aus dem angelsächsischen und bedeutet so viel wie: die (Alarm-) Pfeife blasen, oder "Alarm schlagen".
Whistleblower sind demnach Menschen, die auf Missstände aufmerksam machen bzw. Missstände anprangern.
Dies muss nicht erst in der Öffentlichkeit (externes Whistleblowing), sondern kann auch unternehmensintern (internes Whistleblowing) geschehen.

Während in den USA oder Großbritannien das Whistleblowing oder der Whistleblower durchaus ein positiv besetzter Begriff ist, wird er in Deutschland häufig mit "Informant" oder "Denunziant" gleichgesetzt.

Während es in den USA oder Großbritannien Schutzgesetze und Schutzorganisationen für Whistleblower gibt, wird in Deutschland gerade mal über eine gesetzliche Regelung nachgedacht (sog. "Informantenschutz" Entwurf § 612a n.F. BGB; s.
hier) und der Whistleblower ist eher ein "unangenehmer Zeitgenosse".

Dagegen steht die Meinung, dass Whistleblower Menschen sind, die Zivilcourage besitzen, Missstände aufzuzeigen und so helfen, Schaden von Unternehmen und der Gesellschaft abzuwenden.

Für Unternehmen und Organisationen kann es sinnvoll sein, Möglichkeiten zu schaffen, dass Mitarbeiter Missstände intern zur Sprache bringen können, ohne irgendwelche Nachteile zu befürchten (Installation eines Risikomanagements).

Meist sind es langjährige loyale Mitarbeiter, die irgendwann den Spagat zwischen Loyalität und Missständen nicht mehr aushalten. Häufig haben sie versucht ihre Probleme vorsichtig zum Ausdruck zu bringen und wurden "überhört" oder haben den Eindruck gewonnen, dass sie nicht ernst genommen werden. Vielfach machen Sie auch die Erfahrung, dass ihnen unmissverständlich klar gemacht wird, dass sie sich auf dünnem Eis bewegen und besser nicht weiter über das Problem/den Missstand reden.
Dieser Umgang mit besorgten Mitarbeitern (und darum handelt es sich bei Whistleblowern in der Regel) führt zu einer Atmosphäre des Misstrauens und meist zur "inneren Kündigung" des Mitarbeiters.
Im schlechtesten Falle führt das zu Mobbing des betreffenden Mitarbeiters und zum Ausscheiden aus dem Unternehmen.

Aber damit ist niemand wirklich gedient.

Unbenannt6d



Unternehmen und Organisationen können im Gegenteil, aus der Bereitschaft der Mitarbeiter, Missstände nicht hinzunehmen, sondern anzusprechen, wichtige Erkenntnisse über die Risikosituation des Unternehmens/der Organisation gewinnen und diesem Risiko mit geeigneten Managementmassnahmen begegnen.

Wenn sich eine (externe) Whistleblowing-Situation abzeichnet ist dies in erster Linie ein Hinweis für das Unternehmen/die Organisation, dass eine ernstzunehmende Kommunikations- und Vertrauenskrise besteht. D. h. der oder die betreffenden Mitarbeiter haben keine geeigneten Wege/Möglichkeiten gefunden ihrer Besorgnis Ausdruck zu verleihen.
Selbst dann, wenn das Anprangern von Missständen eher ein "Racheakt" (z. B. wegen empfundener ungerechter Behandlung etc.) sein könnte, zeigt es auf Schwächen in der internen Unternehmenskommunikation hin. Diese zu erkennen (vielleicht schon bevor es zu einer Whistleblowing-Situation kommt) hilft Unternehmen/Organisationen ihre Kommunikationsstruktur zu verbessern und somit Whistleblowing-Situationen vorzubeugen.

Weitere Informationen zum Thema:
Wikipedia [
>>] | juraforum [>>] | whistleblower-netzwerk [>>] | fairness-stiftung [>>] | transparency [>>] | manager-magazin [>>]

Weihnachten 2008 (II) ...

... platzt demnächst in Ihren Terminkalender wie ein zerstochener Luftballon.
Obwohl man annehmen sollte, dass gerade dieses Datum allen Mitmenschen geläufig ist, hat man häufig den Eindruck als seien viele Zeitgenossen/-innen davon überrascht worden; von Planung weit und breit nichts zu sehen.

Aber nicht mit uns!
Beginnen Sie jetzt mit der Planung Ihrer internen und externen Weihnachtsaktivitäten.

Wenn Sie an die Tradition einer betrieblichen Weihnachtsfeier anknüpfen wollen, dann könnten Sie z. B. damit anfangen, sich einen Überblick über die Weihnachtsfeiern der zurückliegenden Jahre zu verschaffen.
Häufig gelangt man kurz vor oder kurz nach einer Weihnachtsfeier zu Erkenntnissen, die man beim nächsten Mal berücksichtigen will aber nicht notiert hat oder die Notizen dazu sind weg. Dies können sowohl positive als auch negative Aspekte sein.

Deshalb mein Vorschlag:

Legen Sie sich zunächst eine Datei (Word oder ähnliches) an, in der Sie positives und negatives rund um die Weihnachtsfeiern der letzten zwei oder drei Jahre notieren.

Leitfragen dazu:

1. Wie kamen die bisherigen Weihnachtsfeiern bei der Belegschaft an?
- Welche Kritik war zu hören?
- Gab es Pannen?
- Welches Lob wurde geäußert?
- Gab es Alternativvorschläge bzw. -vorstellungen?

2. Wie hat sich Ihre Belegschaft in den zurückliegenden Jahren entwickelt?
- Hat sich die Belegschaft verjüngt?
- Sind neu andere Kulturen dazu gekommen?

3. Welche anderen Entwicklungen können eine Rolle bei den Überlegungen spielen?
- besonders positive Geschäftsentwicklung;
- besonders negative Geschäftsentwicklung;
- gute/schlechte Aussichten für die Zukunft;

3. Was hat sich gastronomisch in den letzten Jahren in Ihrer Stadt verändert?
- Welche Restaurants sind "angesagt"?
- Welche Restaurants bieten spezielle Events?

4. Welche speziellen Weihnachtsevents gibt es sonst noch?/Was wären Alternativen?
- Dampferfahrten;
- Arrangements auf dem Lande oder so;
- sonstige Gemeinschaftsaktivitäten;

Sie können auch grundsätzlich ihre persönlichen negativen und positiven Aspekte einer betrieblichen Weihnachtsfeier auflisten. Das hilft, sich die eigene Position noch einmal zu verdeutlichen.
Weihnachtsfeiern, die von der Leitungsebenen nur durchgeführt werden, weil "das schon immer so gemacht wurde", verkommen zu einer ungeliebten Pflichtveranstaltung und das merken die Mitarbeiter.
Sollten Sie zu der Einschätzung kommen, dass die traditionelle betriebliche Weihnachtsfeier nicht mehr angemessen ist, dann haben Sie jetzt noch Zeit andere Ideen zu generieren und zu kommunizieren.


Unbenannt6d

Der Schöneberger Eventladen ...

Schöneberger Eventladen

... die Seite für das große Erleben.



Der Webbrowser "Chrome" ...

... von Google wird, so scheints, bereits als Beta-Version immer beliebter.
Allerdings weißt der Browser noch so manche Sicherheitslücke auf und gilt auch ansonsten als "Datensammler" für Google.
Letzteres ist um so leichter, als Google jedem Browser eine eindeutige ID-Nummer zuweist, der ihn im Internet identifizierbar macht.
Nun hat die Firma Abelssoft ein kostenloses Tool bereitgestellt, das die eindeutige ID mit einer Reihenfolge von Nullen ersetzt, das die eindeutige Identifizierung unterbindet. Das Tool
UnChrome kann hier [>>] herunter geladen werden.

Unbenannt6d

Die Delegation von Aufgaben ...

... ist für Führungskräfte ein wichtiges Instrument um sich selbst zu entlasten und für die Führungsaufgaben mehr Spielraum zu gewinnen.
Für diejenigen Mitarbeiter, die Aufgaben übernehmen, ist eine Herausforderung und eine Anerkennung zugleich.


Deshalb gilt es einige Regeln bei der Delegation von Aufgaben zu beachten:

1. Delegation heißt abgeben
Wenn Sie eine Aufgabe an einen Mitarbeiter delegieren, dann geben Sie diese auch wirklich ab!
D. h., dass Sie lediglich noch die Kontrolle ¸ber das Ergebnis innehaben, nicht aber über die Art und Weise, wie diese Aufgabe erledigt wird.
Sonst wird der Mitarbeiter zum bloßen Erfüllungsgehilfen bzw. zum verlängerten Arm.
Das demotiviert und schafft kein Vertrauen.

2. Delegation von Aufgaben braucht Vertrauen
Sicher werden Sie Aufgaben nur an Mitarbeiter delegieren, denen Sie "zutrauen", dass diese die entsprechende Aufgabe qualitativ ebenso gut wie Sie selbst erledigen.
Sie müssen aber auch darauf "vertrauen", dass der Mitarbeiter mit den Aufgaben wächst und z. T. auch eigene Lösungswege geht.Niemand wird eine Aufgabe genauso lösen wie Sie selbst.
Vertrauen braucht einen Vorschuss (auch zeitlich) um sich entwickeln zu können.

3. Kompetenzen übertragen
Für die Erledigung einer Aufgabe bedarf es bestimmter Kompetenzen. Diese Kompetenzen müssen eindeutig übertragen werden. Dazu gehört auch, dass andere betroffene Bereiche dar¸ber informiert werden, dass der Mitarbeiter, dem die Aufgabe übertragen wurde für die Dauer der Aufgabenerledigung mit diesen Kompetenzen ausgestattet ist.
Vorher ist zu prüfen, ob Sie bei der Aufgabenübertragung auch bestimmte Kompetenzen übertragen können, oder ob dazu die Zustimmung anderer Vorgesetzter notwendig ist.

4. Verantwortung für das Ergebnis
Bei einer einfachen Aufgabendelegation verbleibt die Verantwortung für das Ergebnis bei demjenigen, der die Aufgabe delegiert hat. Das ist bei der Delegation offen zu kommunizieren, weil sich daraus bestimmte Kontrollfunktionen ergeben. Diese Kontrolle gibt demjenigen, der die Aufgabe delegiert die Möglichkeit seine Verantwortung wahrzunehmen und ggf. korrigierend einzugreifen, wenn das Aufgabenziel aus dem Blick gerät oder wenn sich unvorhergesehene Probleme ergeben.
Um diese Kontrolle sinnvoll ausüben zu können, bietet sich an bei der Delegation der Aufgabe an, zeitlich und/oder inhaltlich bestimmte "points of control" festzulegen. So ist der gesamte Prozess für die Beteiligten transparent.




Bei der Delegation von Aufgaben oder Tätigkeitsfeldern sollte sich die Führungkraft gut vorbereiten, damit alle relevanten Aspekte der Delegation bedacht und entsprechend mit dem Mitarbeiter kommuniziert werden.


Wenn bestimmte Aufgaben oder Tätigkeitsfelder auf Dauer an einen Mitarbeiter abgegeben werden sollen, dann sollte dies nicht mehr auf dem Wege der Delegation erfolgen, sondern über die Stellenbeschreibung in das Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters integriert werden.