Whistleblowing ...
Whistleblower sind demnach Menschen, die auf Missstände aufmerksam machen bzw. Missstände anprangern.
Dies muss nicht erst in der Öffentlichkeit (externes Whistleblowing), sondern kann auch unternehmensintern (internes Whistleblowing) geschehen.
Während in den USA oder Großbritannien das Whistleblowing oder der Whistleblower durchaus ein positiv besetzter Begriff ist, wird er in Deutschland häufig mit "Informant" oder "Denunziant" gleichgesetzt.
Während es in den USA oder Großbritannien Schutzgesetze und Schutzorganisationen für Whistleblower gibt, wird in Deutschland gerade mal über eine gesetzliche Regelung nachgedacht (sog. "Informantenschutz" Entwurf § 612a n.F. BGB; s. hier) und der Whistleblower ist eher ein "unangenehmer Zeitgenosse".
Dagegen steht die Meinung, dass Whistleblower Menschen sind, die Zivilcourage besitzen, Missstände aufzuzeigen und so helfen, Schaden von Unternehmen und der Gesellschaft abzuwenden.
Für Unternehmen und Organisationen kann es sinnvoll sein, Möglichkeiten zu schaffen, dass Mitarbeiter Missstände intern zur Sprache bringen können, ohne irgendwelche Nachteile zu befürchten (Installation eines Risikomanagements).
Meist sind es langjährige loyale Mitarbeiter, die irgendwann den Spagat zwischen Loyalität und Missständen nicht mehr aushalten. Häufig haben sie versucht ihre Probleme vorsichtig zum Ausdruck zu bringen und wurden "überhört" oder haben den Eindruck gewonnen, dass sie nicht ernst genommen werden. Vielfach machen Sie auch die Erfahrung, dass ihnen unmissverständlich klar gemacht wird, dass sie sich auf dünnem Eis bewegen und besser nicht weiter über das Problem/den Missstand reden.
Dieser Umgang mit besorgten Mitarbeitern (und darum handelt es sich bei Whistleblowern in der Regel) führt zu einer Atmosphäre des Misstrauens und meist zur "inneren Kündigung" des Mitarbeiters.
Im schlechtesten Falle führt das zu Mobbing des betreffenden Mitarbeiters und zum Ausscheiden aus dem Unternehmen.
Aber damit ist niemand wirklich gedient.
Unternehmen und Organisationen können im Gegenteil, aus der Bereitschaft der Mitarbeiter, Missstände nicht hinzunehmen, sondern anzusprechen, wichtige Erkenntnisse über die Risikosituation des Unternehmens/der Organisation gewinnen und diesem Risiko mit geeigneten Managementmassnahmen begegnen.
Wenn sich eine (externe) Whistleblowing-Situation abzeichnet ist dies in erster Linie ein Hinweis für das Unternehmen/die Organisation, dass eine ernstzunehmende Kommunikations- und Vertrauenskrise besteht. D. h. der oder die betreffenden Mitarbeiter haben keine geeigneten Wege/Möglichkeiten gefunden ihrer Besorgnis Ausdruck zu verleihen.
Selbst dann, wenn das Anprangern von Missständen eher ein "Racheakt" (z. B. wegen empfundener ungerechter Behandlung etc.) sein könnte, zeigt es auf Schwächen in der internen Unternehmenskommunikation hin. Diese zu erkennen (vielleicht schon bevor es zu einer Whistleblowing-Situation kommt) hilft Unternehmen/Organisationen ihre Kommunikationsstruktur zu verbessern und somit Whistleblowing-Situationen vorzubeugen.
Weitere Informationen zum Thema:
Wikipedia [>>] | juraforum [>>] | whistleblower-netzwerk [>>] | fairness-stiftung [>>] | transparency [>>] | manager-magazin [>>]
Weihnachten 2008 (II) ...
Obwohl man annehmen sollte, dass gerade dieses Datum allen Mitmenschen geläufig ist, hat man häufig den Eindruck als seien viele Zeitgenossen/-innen davon überrascht worden; von Planung weit und breit nichts zu sehen.
Aber nicht mit uns!
Beginnen Sie jetzt mit der Planung Ihrer internen und externen Weihnachtsaktivitäten.
Wenn Sie an die Tradition einer betrieblichen Weihnachtsfeier anknüpfen wollen, dann könnten Sie z. B. damit anfangen, sich einen Überblick über die Weihnachtsfeiern der zurückliegenden Jahre zu verschaffen.
Häufig gelangt man kurz vor oder kurz nach einer Weihnachtsfeier zu Erkenntnissen, die man beim nächsten Mal berücksichtigen will aber nicht notiert hat oder die Notizen dazu sind weg. Dies können sowohl positive als auch negative Aspekte sein.
Deshalb mein Vorschlag:
Legen Sie sich zunächst eine Datei (Word oder ähnliches) an, in der Sie positives und negatives rund um die Weihnachtsfeiern der letzten zwei oder drei Jahre notieren.
Leitfragen dazu:
1. Wie kamen die bisherigen Weihnachtsfeiern bei der Belegschaft an?
- Welche Kritik war zu hören?
- Gab es Pannen?
- Welches Lob wurde geäußert?
- Gab es Alternativvorschläge bzw. -vorstellungen?
2. Wie hat sich Ihre Belegschaft in den zurückliegenden Jahren entwickelt?
- Hat sich die Belegschaft verjüngt?
- Sind neu andere Kulturen dazu gekommen?
3. Welche anderen Entwicklungen können eine Rolle bei den Überlegungen spielen?
- besonders positive Geschäftsentwicklung;
- besonders negative Geschäftsentwicklung;
- gute/schlechte Aussichten für die Zukunft;
3. Was hat sich gastronomisch in den letzten Jahren in Ihrer Stadt verändert?
- Welche Restaurants sind "angesagt"?
- Welche Restaurants bieten spezielle Events?
4. Welche speziellen Weihnachtsevents gibt es sonst noch?/Was wären Alternativen?
- Dampferfahrten;
- Arrangements auf dem Lande oder so;
- sonstige Gemeinschaftsaktivitäten;
Sie können auch grundsätzlich ihre persönlichen negativen und positiven Aspekte einer betrieblichen Weihnachtsfeier auflisten. Das hilft, sich die eigene Position noch einmal zu verdeutlichen.
Weihnachtsfeiern, die von der Leitungsebenen nur durchgeführt werden, weil "das schon immer so gemacht wurde", verkommen zu einer ungeliebten Pflichtveranstaltung und das merken die Mitarbeiter.
Sollten Sie zu der Einschätzung kommen, dass die traditionelle betriebliche Weihnachtsfeier nicht mehr angemessen ist, dann haben Sie jetzt noch Zeit andere Ideen zu generieren und zu kommunizieren.
Der Schöneberger Eventladen ...
... die Seite für das große Erleben.
Schlaglichter der Wirtschaftspolitik ...
Der lange Aufschwung
Energiepolitik
Handelspolitik sowie
eine ausführliche Analyse der aktuellen Lage der wirtschaftlichen Lage Deutschlands
Der Schöneberger Weinladen ...... die Seite für Weinkenner.
Das Sicherheits Certifikat Contraktoren, ...
In fast allen Großunternehmen wird Unfallverhütung und Gesundheitsschutz groß geschrieben. Diese Unternehmen wollen ihre Unfallstatistik nicht durch Arbeitsunfälle, die von Subunternehmen verursacht werden könnten, verwässern lassen.
Deshalb wird für alle Unternehmen, die als Contraktoren arbeiten die SCC-Zertifizierung ihrer "operativen Mitarbeiter" und "operativen Führungskräfte" immer wichtiger.
hartmanncoaching.de bietet die Möglichkeit, das persönliche SCC-Zertifikat für "operative Mitarbeiter" (nach Dok. 18), das auch international gültig ist, bei einer eintägigen Schulung mit anschl. Prüfung, zu erwerben.
Nächster Termin: Mittwoch, den 15.10.2008 in Berlin
Näheres zu Kosten und Inhalten können Sie hier [>>] erfahren.
Warten Sie nicht bis der nächste Auftrag die SCC-Zertifizierung zur Auflage macht, verschaffen Sie sich einen Konkurrenzvorteil und lassen Sie Ihre "operativen Mitarbeiter" und "operativen Führungskräfte" jetzt schulen und zertifizieren.
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Ich freue mich auf Ihren Anruf: 030-78 70 41 52
Schöneberger Grußkarten ...
... die Seite für Vielschreiber.
Der Webbrowser "Chrome" ...
Allerdings weißt der Browser noch so manche Sicherheitslücke auf und gilt auch ansonsten als "Datensammler" für Google.
Letzteres ist um so leichter, als Google jedem Browser eine eindeutige ID-Nummer zuweist, der ihn im Internet identifizierbar macht.
Nun hat die Firma Abelssoft ein kostenloses Tool bereitgestellt, das die eindeutige ID mit einer Reihenfolge von Nullen ersetzt, das die eindeutige Identifizierung unterbindet. Das Tool UnChrome kann hier [>>] herunter geladen werden.
Workshops unterscheiden ...
Wer zu einem Workshop eingeladen wird hat die Vorstellung (oder sollte sie zumindest haben), dass hier was erarbeitet wird, dass also auch seine Mitarbeit gefordert und gewünscht ist.
Diese Mitarbeit aller Beteiligten muss allerdings sorgfältig geplant und organisiert werden.
Die wichtigste Aufgabe kommt bei der Durchführung eines Workshops dem "Moderator" zu.
Der Moderator muss dafür sorgen, dass alle die Gelegenheit erhalten sich produktiv einzubringen und am Thema mitzuarbeiten.
Deshalb ist der Moderator "unparteiisch", er ist für den Prozess (Ablauf des Workshops) verantwortlich, für das Ergebnis sind alle Beteiligten zuständig.
Die Moderation eines Workshops kann von einer Führungskraft, eines Mitarbeiters eines anderen Bereichs oder von externen übernommen werden. Wichtig ist in jedem Falle, dass der Moderator die Grundlagen einer Moderation kennt und anwenden kann.
Damit der Moderator den Prozess ziel- und ergebnisorientiert moderieren kann, haben sich einige Regeln bewährt, die zu Beginn des Workshops vorgestellt und miteinander vereinbart werden.
Workshop-Regeln
1. Die Teilnehmer arbeiten gleichberechtigt zusammen.
2. Probleme und Störungen haben Vorrang und werden offen besprochen.
3. Diskussionsbeiträge orientieren sich am Thema und sind so kurz wie möglich zu halten.
4. Es gibt keine "dummen Fragen" sondern nur Fragen.
5. Unterschiedliche Meinungen sind willkommen und werden respektiert.
6. Entscheidungen werden im Konsens gefällt.
7. Die Workshop-Ergebnisse werden von allen Beteiligten gemeinsam nach außen vertreten.
8. Alle Informationen unterliegen der Schweigepflicht.
9. Diskussionsergebnisse werden gemeinsam festgestellt.
10. Der Moderator wird in seiner Arbeit unterstützt und respektiert.
Zu Beginn es Workshops sollten auch so genannte "Killer-Phrasen" deutlich sichtbar angeschrieben und während des Workshops unterbunden werden.
"Killer-Phrasen" können sein:
- Das haben wir doch schon alles probiert.
- Das haben wir bisher schon so gemacht.
- Das bringt doch sowieso nichts.
- Da müssen erstmal ein paar andere Sachen gemacht werden.
- Da spielen die anderen doch gar nicht mit.
usw.
Und nun viel Spaß und Erfolg bei Ihrem nächsten Workshop.
Weihnachten 2008 ...
Nicht deshalb, weil bei vielen Discountern und in Supermärkten bereits Spekulatius, Lebkuchen und Co. angepriesen werden (was mir, schon seit Jahren die Vorfreude vermiest und nicht verlängert), sondern weil sich immer wieder die Fragen aufdrängen:
1. Was soll zum Jahresende für die Belegschaft stattfinden?
und
2. Welche Form von Weihnachtsgrüßen/-präsenten sollen die Geschäftspartner erhalten?
Wer rechtzeitig plant kann verschiedene Optionen durchdenken und sich dann vielleicht mit einer guten Idee bei der Beantwortung beider Fragen tatsächlich etwas besonderes gönnen und das muss nicht teuer sein.
Die Zeit bis Ende Oktober 08 werde ich dazu nutzen, für Sie nützliche Hinweise zur Gestaltung der Weihnachtsfeier oder der Weihnachtsgrüße hier zusammen zutragen.
Sollten Sie eine Idee haben, die Sie anderen mitteilen wollen, dann nutzen Sie doch einfach die Kommentarfunktion. Ich freue mich über entsprechende Kommentare.
Der Schöneberger Hemdenladen ...
... Shirts, die schön machen.
Die Delegation von Aufgaben ...
Für diejenigen Mitarbeiter, die Aufgaben übernehmen, ist eine Herausforderung und eine Anerkennung zugleich.
Deshalb gilt es einige Regeln bei der Delegation von Aufgaben zu beachten:
1. Delegation heißt abgeben
Wenn Sie eine Aufgabe an einen Mitarbeiter delegieren, dann geben Sie diese auch wirklich ab!
D. h., dass Sie lediglich noch die Kontrolle ¸ber das Ergebnis innehaben, nicht aber über die Art und Weise, wie diese Aufgabe erledigt wird.
Sonst wird der Mitarbeiter zum bloßen Erfüllungsgehilfen bzw. zum verlängerten Arm.
Das demotiviert und schafft kein Vertrauen.
2. Delegation von Aufgaben braucht Vertrauen
Sicher werden Sie Aufgaben nur an Mitarbeiter delegieren, denen Sie "zutrauen", dass diese die entsprechende Aufgabe qualitativ ebenso gut wie Sie selbst erledigen.
Sie müssen aber auch darauf "vertrauen", dass der Mitarbeiter mit den Aufgaben wächst und z. T. auch eigene Lösungswege geht.Niemand wird eine Aufgabe genauso lösen wie Sie selbst.
Vertrauen braucht einen Vorschuss (auch zeitlich) um sich entwickeln zu können.
3. Kompetenzen übertragen
Für die Erledigung einer Aufgabe bedarf es bestimmter Kompetenzen. Diese Kompetenzen müssen eindeutig übertragen werden. Dazu gehört auch, dass andere betroffene Bereiche dar¸ber informiert werden, dass der Mitarbeiter, dem die Aufgabe übertragen wurde für die Dauer der Aufgabenerledigung mit diesen Kompetenzen ausgestattet ist.
Vorher ist zu prüfen, ob Sie bei der Aufgabenübertragung auch bestimmte Kompetenzen übertragen können, oder ob dazu die Zustimmung anderer Vorgesetzter notwendig ist.
4. Verantwortung für das Ergebnis
Bei einer einfachen Aufgabendelegation verbleibt die Verantwortung für das Ergebnis bei demjenigen, der die Aufgabe delegiert hat. Das ist bei der Delegation offen zu kommunizieren, weil sich daraus bestimmte Kontrollfunktionen ergeben. Diese Kontrolle gibt demjenigen, der die Aufgabe delegiert die Möglichkeit seine Verantwortung wahrzunehmen und ggf. korrigierend einzugreifen, wenn das Aufgabenziel aus dem Blick gerät oder wenn sich unvorhergesehene Probleme ergeben.
Um diese Kontrolle sinnvoll ausüben zu können, bietet sich an bei der Delegation der Aufgabe an, zeitlich und/oder inhaltlich bestimmte "points of control" festzulegen. So ist der gesamte Prozess für die Beteiligten transparent.
Bei der Delegation von Aufgaben oder Tätigkeitsfeldern sollte sich die Führungkraft gut vorbereiten, damit alle relevanten Aspekte der Delegation bedacht und entsprechend mit dem Mitarbeiter kommuniziert werden.
Wenn bestimmte Aufgaben oder Tätigkeitsfelder auf Dauer an einen Mitarbeiter abgegeben werden sollen, dann sollte dies nicht mehr auf dem Wege der Delegation erfolgen, sondern über die Stellenbeschreibung in das Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters integriert werden.